Transformación digital y organizaciones ágiles

Pojopy digital jeporu ha tembiapo ñembopya’eve

Digital transformation and agile organizations



Beatriz Valderrama

Universidad Politécnica de Madrid



Nota de la autora:

Profesora de Programas de Postgrado (CEPADE)

bvalderrama@altacapacidad.com

Resumen

Las empresas y organizaciones necesitan reinventarse para dar respuesta a los retos de un entorno marcado por la economía digital. La transformación digital que están llevando a cabo muchas empresas industriales ha mostrado un aumento del 20 % al 30 % de productividad, además de otros beneficios como cohesión social, bienestar, conciliación, satisfacción en el trabajo y desarrollo de capacidades y conocimientos. Pero la mayor barrera para la transformación digital es la resistencia al cambio. La clave para conseguirla es la transformación cultural con el fin de convertirse en una organización ágil, que ponga el foco en el cliente, la colaboración de personas empoderadas en redes de equipos, la toma ágil de decisiones y líderes que fomenten el compromiso y la innovación. Se presenta una metodología para el acompañamiento a la transformación digital basada en el conocimiento científico de los principios que facilitan y sostienen el cambio cultural en las organizaciones.

Palabras clave: Transformación digital, Agilidad, Organizaciones ágiles, Cambio cultural.





Mombykypyre

Empresa ha mayma tapicha aty niko tekotevẽ oñembopyahu, ikatu hag̃uáicha ombohovái ñemuha guasu imbaretehápe pojoapy digital jeporu. Heta empresa oiporúva oúvo ko’ã pojoapy ohechauka hembiapokue okakuaa hague 20 % ha 30 % rupi; upéichante avei umi mba’epyahu oporombojoajuve, maymave oñeñanduporãve, ojokupyty, ovy’ave tembiapohápe ha okakuaave opa hendáicha. Katu ñepysãnga memeve ojejuhúva pojoapy digital jeporurã hína heta rehe oĩva nosẽséiva iguatágui. Ojehupyty hag̃ua ko’ãva, tekotevẽ oñemoambue tapichakuéra rembihecha, tove toiko upe mba’apohágui organización ipya’éva, toñangarekove omba’ejoguáva rehe, mymave tapicha joajúpe tomoĩve ijati’y, pya’e tojejapo ojejapova’erã, tove mayma motenondehára tomoĩve ijehegui ha katui tojeheka mba’epyahu. Ko tembiapópe ojekuaauka tapereko oñemoirũ hag̃ua pojoapy digital jeporu jeroike, oñemopyendáva ciencia arandúpe ombohape ha omombaretétava tembihecha ñemoambue organización maymávape.

Mba’e mba’e rehepa oñeñe’ẽ: Pojoapy pyahu jeporu, Pya’ekue, Organización ipya’éva, Tembihecha ñemoambue.

Abstract

Companies and organizations need to reinvent themselves to be able to respond to the challenges of an environment marked by the digital economy. The digital transformation that many industrial companies are implementing, has shown an increase of 20% to 30% of productivity, in addition to other benefits such as social cohesion, well-being, conciliation, job satisfaction and development of skills and knowledge. But the biggest barrier to digital transformation is resistance to change. The key to achieve it is the cultural transformation in order to become an agile organization, which puts the focus on the client, the collaboration of empowered people in networks of teams, the agile decision making and leaders that encourage commitment and innovation. A methodology for the accompaniment to digital transformation based on scientific knowledge of the principles that facilitate and sustain cultural change in organizations is presented.

Keywords: Digital transformation, Agility, Agile organizations, Cultural change.

Fecha de recepción: 12/04/2019

Fecha de aprobación: (artículo invitado).



Transformación digital y organizaciones ágiles

A partir de la crisis económica y financiera de finales de 2008 ha adquirido fuerza el término VUCA, procedente del ámbito militar, para describir el mundo en que vivimos. Es un acrónimo de volatilidad, incertidumbre (uncertainty), complejidad y ambigüedad. La volatilidad hace referencia a la tasa de cambio permanentemente acelerada. Los cambios son rápidos, inesperados, inestables, de gran magnitud y de duración desconocida. La incertidumbre se refiere a la falta de predictibilidad debida a las fuerzas que actúan en nuestro entorno como la globalización, la digitalización, las redes, los cambios geopolíticos, la complejidad de los negocios, los avances científicos, la obsolescencia de los conocimientos, los cambios sociales y demográficos. La complejidad proviene de la multiplicidad e interconexión de esas fuerzas, lo que dificulta la comprensión de las cadenas de causa y efecto. La ambigüedad es una derivada de todo lo anterior, que genera en las personas un estado de confusión, por la falta de claridad y la incapacidad de discernir entre la multiplicidad de significados e interpretaciones de la nebulosa realidad (Valderrama, 2018).

El Instituto del Futuro de Palo Alto analizó en 2011 las nuevas tendencias y discontinuidades que están transformando la sociedad y el mercado laboral. Un panel de expertos identificó los cambios disruptivos que probablemente remodelarán el paisaje futuro:

  1. La longevidad extrema: el aumento de la esperanza de vida ocasiona cambios en la naturaleza de las carreras profesionales y el aprendizaje.

  2. El aumento de los sistemas y máquinas inteligentes: la automatización desplaza a los trabajadores humanos de las tareas mecánicas y repetitivas.

  3. El mundo digital: el aumento masivo de los sensores y la capacidad de procesamiento hacen del mundo un sistema programable.

  4. La ecología de los nuevos medios: las nuevas herramientas de comunicación requieren la alfabetización en los nuevos lenguajes audiovisuales e interactivos.

  5. Las organizaciones superestructuradas: las tecnologías sociales permiten nuevas formas de producción y creación de valor.

  6. Un mundo globalmente conectado: el aumento de la conectividad mundial pone la diversidad y la adaptabilidad en el centro de operaciones de la organización.

Klaus Schwab (2016), fundador del Foro Económico Mundial de Davos, anunció la cuarta revolución industrial, también llamada Industria 4.0.Lo que la distingue de las anteriores es la fusión de las tecnologías emergentes y su interacción a través de los dominios físico, digital y biológico. Los sistemas ciberfísicos combinan maquinaria física con procesos digitales, son capaces de tomar decisiones descentralizadas mediante inteligencia artificial (IA)y de cooperar mediante el internet de las cosas (IoT). Se caracteriza por un internet más ubicuo y móvil, por sensores más pequeños y potentes, y avances tecnológicos como la robótica, los vehículos autónomos, los drones, la impresión 3D, la nanotecnología, la biotecnología, las neurotecnologías, la ciencia de materiales, el almacenamiento de energía y la computación cuántica. Schwab predice que esta transformación sin precedentes en la historia de la humanidad aumentará los ingresos globales y mejorará la calidad de vida en el mundo gracias a una mayor eficiencia, productividad y abaratamiento del transporte y las comunicaciones. Pero también plantea problemas como la destrucción de millones de puestos de trabajo que provocarán los avances de la robótica y la inteligencia artificial y la pérdida de empleabilidad por obsolescencia de las competencias de los trabajadores. Este es uno de los mayores desafíos para gobiernos y empresas: formarla fuerza laboral del futuro y ayudar a los trabajadores a hacer la transición a esta nueva era.

Las empresas y organizaciones necesitan reinventarse para dar respuesta a los retos de un entorno marcado por la economía digital. Las tecnologías emergentes de esta nueva Era Digital (Big Data, Cloud Computing, Internet de las Cosas, Industria 4.0) están transformando radicalmente el escenario competitivo, dando lugar a nuevos modelos de negocio SMAC (Social, Mobile, Analytics, Cloud), que a su vez requieren nuevos modelos organizativos.

La transformación digital es la adaptación de las cadenas de valor de todos los sectores de la economía al efecto disruptivo que comienza con el consumidor digital. La transformación digital se presenta como el reto más importante para la competitividad a medio y largo plazo. Los sectores que más han aprovechado las posibilidades de la economía digital como el comercio online y las redes sociales, son los más ligados al consumidor final (B2C, business-to-consumer), tales como el retail, las telecomunicaciones, el turismo y los servicios financieros (Figura 1).Las reglas del juego del sector de transporte están cambiando con las licencias VTC (vehículos de turismo con conductor), la economía compartida y los vehículos autónomos. En sectores como la industria, la energía, la salud o las infraestructuras, las posibilidades de transformación mediante Internet de las cosas, sensorización y los sistemas inteligentes son infinitas y apenas se empiezan a vislumbrar (Roland Berger, 2016).

Figura 1. Ejemplo de ecosistema de digitalización

FUENTE: Roland Berger, 2016

Como podemos ver, se ha producido un cambio de paradigma para entender una actividad económica, de “Sector” a “Ecosistema” (del sector de la automoción al ecosistema de la movilidad).

Los efectos de la transformación digital en las empre­sas

Según el informe de Roland Berger (2016), el impacto de la transformación digital en la industria manufacturera supone unas ganancias en productividad entre el 20 % y el 30 % dependiendo del subsector. El incremento de eficiencia en los procesos y la toma de decisiones permiten reducir los costes en un total del 10 % al 20 %, con impacto en todas las funcio­nes operativas (producción, logística, inventario, cali­dad y mantenimiento). También aumenta la cifra de negocio gracias al mejor conocimiento de los clientes y la creación de nuevos productos o servicios con más valor añadido. Pero los beneficios de la transformación digital van más allá de los resultados económicos, ya que permiten reforzar la cohesión social, el bienestar, la conciliación, la satisfacción en el trabajo y el desarrollo de capacidades y conocimientos. El análisis de éxitos y fracasos de los procesos de transformación digital en las compañías arroja, como principal barrera, la resistencia al cambio, junto con el coste. El cambio cultural es el principal aspecto subestimado del proceso (Berger, 2016).

Las claves de la transformación digital

Vemos, pues, la importancia y urgencia de que las empresas se embarquen en el viaje de la transformación digital. Y que es fundamental la transformación cultural para asegurar el éxito. Analicemos las claves o pilares básicos sobre los que construir dicha transformación:

Figura 2. Las claves de la transformación digital. Elaboración propia

Foco en el cliente

Lo que diferencia a las empresas ya no son sus productos y servicios, sino la experiencia de cliente.

Se trata de generar un vínculo emocional con la marca mediante una experiencia positiva en todos los pasos del proceso de compra y consumo. El cliente actual es digital, está constantemente conectado e informado y recomienda productos y servicios a través de las redes sociales (Valderrama, 2018).



Personas primero

La experiencia de cliente empieza con la experiencia del empleado.Para convertir a los clientes en fans de sus marcas, las empresas han de contar con empleados comprometidos que sean también prescriptores de la marca.

Las personas han de sentir la propiedad y responsabilidad de la estrategia. La transformación es una carrera de larga distancia, para la que se requiere perseverancia y resiliencia. Es fundamental comunicar, facilitar el aprendizaje y el crecimiento profesional de los empleados (Valderrama, 2018).

Colaboración inteligente

La palabra inteligencia significa capacidad de saber elegir, y el término colaboración, trabajar en común. Inteligencia colaborativa sería la capacidad de trabajar en común para tomar las mejores decisiones. El término inteligencia colaborativa fue acuñado por William Isaacs (1999). Lo definió como la capacidad de construir, contribuir y gestionar el poder de las redes de personas. Las empresas han de permanecer abiertas a su entorno con un enfoque de innovación abierta y de colaboración en el ecosistema a través de alianzas.

Este universo 2.0 llegó a las empresas, generando nuevas posibilidades de crear foros y comunidades de innovación en la organización. Pero las compañías no tienen por qué nutrirse sólo de las ideas de sus empleados. Personas no pertenecientes a la empresa y los propios clientes pueden aportar claves de futuro para el negocio (Valderrama, 2012).

La colaboración inteligente se apoya en sistemas de resolución de problemas mediante redes heterogéneas de personas que interactúan para producir resultados inteligentes. La inteligencia colaborativa aprovecha las redes sociales y nuevas plataformas que permiten a contribuyentes individuales aportar sus puntos de vista, ideas y experiencia singular para la resolución de problemas complejos y la innovación (Valderrama, 2018).

Agilidad

La agilidad en el contexto empresarial es el modo en que la compañía percibe, anticipa y responde a los cambios al mismo ritmo del mercado. Las compañías ágiles se movilizan con rapidez y flexibilidad para afrontar los retos de los vertiginosos cambios en las expectativas de los clientes, las tecnologías y los nuevos escenarios competitivos globales.

El enfoque de agilidad se ha extendido a los negocios desde los valores y principios del Manifiesto Ágil (2001) para la producción de software. Se trata de entregar más valor al cliente de forma más rápida y eficiente. Esto se consigue priorizando las personas e interacciones sobre los procesos y herramientas, la colaboración con el cliente, los equipos autoorganizados, la confianza en personas competentes y motivadas, la simplicidad, los ciclos rápidos de entrega, la conversación, la reflexión, el feedback y la mejora continua.

Las organizaciones ágiles tienen un 70% de probabilidad de estar en el primer cuartil de salud organizacional, el mejor indicador del desempeño a largo plazo. También logran mayor foco en el cliente, un tiempo más rápido de llegada al mercado, un mayor crecimiento de ingresos, menores costos y una fuerza laboral más comprometida (Bazigos et al., 2015).

El informe de 2018 del Business Agility Institute identifica los beneficios de la agilidad del negocio (figura 4): mayor éxito en el mercado, mejores formas de trabajar, colaboración y comunicación, satisfacción de los empleados y clientes, entre otros.

Figura 4. Beneficios de la Agilidad del Negocio.

FUENTE: Business Agility Institute, 2018.

Las organizaciones ágiles

Así pues, nos encontramos ante el reto de construir nuevos ecosistemas y redes organizacionales, inteligentes, ágiles y flexibles, que puedan tener éxito en el entorno empresarial global actual.

Estos nuevos modelos de organizarse tienden a la horizontalidad, la interconexión, la construcción del conocimiento, la colaboración inteligente, el aprendizaje continuo y la innovación. Se trata de organizaciones en red en las que la autoridad deriva del conocimiento, no de la posición jerárquica, abiertas, flexibles, ágiles, formadas por equipos de alto rendimiento que cooperan con otros equipos internos y externos.

Además, surgen nuevas formas de interactuar en el ecosistema mediante redes de colaboración entre empresas e instituciones, que unen esfuerzos para conseguir metas que de otro modo serían inalcanzables. Estos entornos colaborativos contribuyen al equilibrio del ecosistema y aseguran su supervivencia (Valderrama, 2017).

Siguiendo la estela de Bauman (2000) podemos hablar de organizaciones líquidas. La sociedad actual es maleable, en continua y fluida transformación. Los líquidos fluyen y cambian de forma ante los cambios externos. Las organizaciones tradicionales sólidas y estables de la sociedad industrial ya no son adaptativas. En tiempos volátiles se comportan mejor las organizaciones líquidas, que pueden transformarse constantemente para adaptarse al entorno continuamente cambiante.

Los límites organizacionales son también más difusos, las fronteras con el exterior se desdibujan. Son organizaciones abiertas, permeables al conocimiento y el talento externo, que mantienen conversaciones con sus clientes, los incorporan en la fase de diseño de productos y cooperan con otras empresas. También se borran las fronteras internas permitiendo la colaboración y fertilización cruzada de ideas desde diferentes áreas (Valderrama, 2018).

Las organizaciones ágiles son sistemas vivos, abiertos, que se adaptan flexiblemente al entorno con el fin de sobrevivir y conseguir sus metas. Para ello desarrollan un constante proceso de aprendizaje y de autoorganización a partir de la continua retroalimentación (feedback) del entorno (Valderrama, 2018).

Figura 5. Modelo de organización ágil

FUENTE: Valderrama, 2012, 2018

Las organizaciones son sistemas sociales creados para conseguir unos fines, aportar un valor a sus grupos de interés: accionistas, clientes, empleados, ciudadanos, comunidad, etc. El valor se aporta a través de la actividad de las personas y equipos que las componen. La dirección establece la estrategia para alinear los esfuerzos de modo que se produzcan los resultados deseados (Valderrama, 2017).

Los tres círculos concéntricos de la figura 5, representan los activos tangibles e intangibles que permiten aportar el valor. Las empresas ágiles son conscientes de que, para tener éxito sostenible, las personas han de estar en el corazón de la compañía, ya que son quienes con su trabajo aportan el valor a los clientes. Pero el talento individual no es suficiente para afrontar los complejos retos del entorno VUCA. Se necesita el talento de los equipos. Finalmente, el talento organizacional, representado por la corona externa de la imagen, es lo que hace a la organización inteligente. Lo constituye una serie de palancas o facilitadores que maximizan el aprovechamiento del talento individual y de los equipos: Liderazgo, Valores, Clima, Procesos y Tecnología.

Veamos en más profundidad cada uno de los componentes de las organizaciones ágiles:

Estrategia, valor, propósito y visión

Las organizaciones ágiles orientan y redefinen su estrategia, en experimentación y ajuste constante, para generar valor de forma sostenida para todas las partes interesadas.

El entorno imprevisible obliga a las corporaciones a reenfocar la definición estratégica, pasando del planteamiento tradicional (alcanzar una ventaja competitiva a largo plazo en mercados atractivos) a un planteamiento ágil (buscar ventajas competitivas a corto plazo mediante experimentación y ajustes constantes). En este contexto, la estrategia y la ejecución ya no son dos elementos secuenciales, sino dos elementos conectados permanentemente. Si el modelo conceptual es sencillo, la implantación resulta compleja. Obliga a la organización a un cambio cultural profundo. Debe cambiar su forma de entender el negocio, pasando de una organización "estática", con planificaciones a largo plazo, microorganizaciones jerárquicas y actividades rutinarias, a una organización "ágil", capaz de implantar de forma continua nuevas formas de relacionarse con los clientes, con nuevos modelos de negocio y nuevas tecnologías, y, a su vez, de ajustar las estrategias experimentales con modelos bottom-up reales, con el fin de conseguir éxitos e impactos rápidos. Las organizaciones con mejores capacidades de implantación de nuevas soluciones cocreadas en ciclos de tiempo muy cortos obtendrán una ventaja competitiva clara (Delhomme, 2017).

Las organizaciones ágiles tienen un propósito y visión compartidos que ayudan a las personas a sentirse involucradas personal y emocionalmente. Este propósito guía las decisiones de los empleados (dónde trabajar), clientes (dónde comprar) y socios (dónde comprometerse). El foco está puesto en satisfacer las necesidades del cliente durante todo su ciclo de vida. Las organizaciones ágiles que combinan una Visión clara y un enfoque flexible y distribuido para la creación de valor pueden detectar y aprovechar las oportunidades rápidamente. Las personas de toda la organización se involucran en observar proactivamente los cambios en las preferencias de los clientes y el entorno externo para identificar nuevas oportunidades de servir mejor a los clientes, que ayudan a configurar, pilotar, lanzar e iterar nuevas iniciativas y modelos de negocio (McKinsey, 2017).

Personas, talento y competencias

Las organizaciones ágiles colocan a las personas en el centro, empoderándolas para que puedan crear valor de forma rápida y efectiva, en una cultura de confianza, colaboración y compromiso.

Las organizaciones ágiles atraen y vinculan a profesionales con talento. En el contexto organizacional, la definición de talento está estrechamente asociada con la generación de valor. Así, una persona con talento es quien aplica sus capacidades en su trabajo para aportar un valor distintivo a los resultados. Como se ve en la figura 6, los diversos talentos consisten en una combinación especial de conocimientos (saber), habilidades (poder) y actitudes (querer). Podemos hablar de talento comercial, directivo o innovador, por ejemplo (Valderrama, 2018).

Figura 6. De qué se compone el talento

FUENTE: Valderrama, 2018

Las competencias son capacidades cognitivas y emocionales de las personas, que se traducen en comportamientos observables y son la causa del desempeño superior. Podemos hablar de competencias técnicas (technicalskills), las relacionadas con la puesta en práctica de conocimientos y habilidades, y competencias emocionales, las relacionadas con valores, actitudes y habilidades sociales (softskills).

Las competencias son la referencia de comportamientos deseables de los profesionales, alineados con los valores y estrategia de la organización, que explican el rendimiento superior. La definición en términos de comportamiento permite la medición de intangibles como el talento a partir de la observación de sus manifestaciones (Valderrama, 2018).

El reto de la transformación digital de las empresas, se convierte en el reto de la transformación digital del talento. Podremos hablar de organizaciones ágiles cuando cuentan con profesionales competentes para la Era Digital.

Al aumentar la brecha de talento digital en el mercado de trabajo, también se refuerza la carrera competitiva de las organizaciones para atraer y retener a los profesionales altamente cualificados. Y como hemos visto, no se necesitan solamente competencias digitales “duras”, sino también creatividad, colaboración, inteligencia social y otras competencias “blandas” necesarias para aprender, moverse con agilidad y obtener resultados en los nuevos entornos VUCA (Valderrama, 2018).

El informe del Foro Económico Mundial de 2016, “The Future of Jobs”, señala que el ritmo acelerado de la disrupción tecnológica, demográfica y socioeconómica está impulsando la transformación de las empresas y los modelos de negocio.El cambio de modelo de negocio con frecuencia se traduce en la disrupción simultánea del conjunto de competencias requeridas, sin apenas retraso.

El Instituto del Futuro de Palo Alto identificó en su informe de 2011 “Future Work Skills 2020” las 10 competencias clave necesarias en la fuerza laboral para afrontar con éxito los retos del futuro, expuestos en la introducción de este artículo:

La diversidad de la fuerza laboral es beneficiosa para las compañías, les da una ventaja competitiva que se traduce en un aumento de su cuota de mercado. Las empresas más diversas son más hábiles a la hora de atraer talento, muestran mayor foco en el cliente, toman mejores decisiones y tienen mejor imagen. Todo esto conduce a un círculo virtuoso de rendimientos crecientes (McKinsey, 2015).

La diversidad fomenta la innovación y la creatividad a través de una mayor variedad de enfoques, perspectivas e ideas para la resolución de problemas. Pero también requiere hacer una gestión diferenciada y, a la vez, inclusiva, que tenga en cuenta los distintos valores, ideas, expectativas, formas de trabajar y de comunicarse de los profesionales de diferentes generaciones y procedencias.

Conforme se acelera la tasa de sustitución de competencias en todas las industrias, la gestión proactiva del talento se convierte en un asunto prioritario, con la misión de procurar que la organización cuente en todo momento con las personas idóneas y comprometidas para alcanzar sus metas. Esto requiere:

Estructura flexible y redes de equipos

Las organizaciones deben reinventarse para crear un contexto de trabajo que estimule la autonomía, la toma de responsabilidades y la asunción de riesgos por parte de los empleados, estableciendo un marco donde las personas se puedan desenvolver libremente y expresar su creatividad y talento para hacer su trabajo, resolver problemas e innovar (Valderrama, 2018).

La forma de organizar el trabajo y las relaciones ha de estar orientada al propósito de la compañía y ser flexible para facilitar la creación de valor.Las estructuras organizativas que favorecen el cambio y la innovación son de tipo orgánico, en red, flexibles y orientadas al propósito y al cliente. Son estructuras planas, con roles claros y a la vez flexibles, organizados en equipos y redes de comunicación horizontal.

Las organizaciones ágiles, además, crean ecosistemas y alianzas de modo que los empleados puedan trabajar con clientes, proveedores, universidades, laboratorios y otras instituciones con el fin de co-desarrollar y testar nuevos productos, soluciones y servicios.

La necesidad de innovar y trabajar más estrechamente con los clientes, así como la presión para la salida más rápida al mercado de los nuevos productos y servicios, están impulsando la transformación de las organizaciones en redes de equipos.

Las compañías están descentralizando la autoridad, avanzando hacia organizaciones centradas en los productos y los clientes, y formando redes dinámicas de equipos altamente capacitados que comunican y coordinan las actividades de manera única y poderosa. Las compañías líderes se construyen en torno a sistemas que animan a los equipos y a las personas a reunirse unos con otros, a compartir información transparente­mente, y moverse de un equipo a otro dependiendo de la situación a la que se enfrentan. Las distintas redes pueden tener diferentes especializaciones, como la innovación o salir rápidamente al mercado, pero el principio es el mis­mo (Deloitte, 2016).

Las claves para el éxito de este modelo se basan en la agilidad para formar equipos, la movilidad de las personas entre equipos y un hogar donde las personas puedan regresar una vez que haya finalizado el proyecto. Estos hogares profesionales son comunidades sólidas de conocimiento y práctica, “con responsabilidades para atraer y desarrollar talento, compartir conocimientos y experiencias, y brindar estabilidad y continuidad a lo largo del tiempo a medida que las personas rotan entre los diferentes equipos operativos” (McKinsey, 2017).

Para que una compañía se mantenga ágil, los equipos deben formarse y disolverse rápidamente. Hoy en día las organizaciones de alto desempeño pueden construir un grupo de “experiencia digital de usuario”, elegir a los in­tegrantes del equipo, y pedirles diseñar y construir en un año o dos un nuevo producto o servicio. Posteriormente el equipo se dispersa a medida que los miembros se mueven a nuevos proyectos. La habilidad de moverse entre equi­pos sin riesgo es crítica en las compa­ñías de alto desempeño hoy en día (Deloitte, 2016).

Las nuevas tecnologías digitales proporcionan aplicaciones web o móviles que ayudan a los equipos a mantenerse alineados, compartir objetivos, estar al día de las interacciones con los clientes y los resultados del equipo y participar de la cultura común de la compañía (Valderrama, 2018).

Las técnicas tomadas de los juegos son extremadamente eficaces para involucrar grandes comunidades virtuales. Garantizar que las plataformas de colaboración incluyan características típicas de juego tales como retroalimentación inmediata, objetivos claros y una serie de desafíos escalonados pueden impulsar significativamente la participación y la motivación (Institute of the Future, 2011).

Otras claves importantes para el éxito de estos modelos de redes de equipos son:

McKinsey (2017) distingue tres tipos de células o bloques de construcción básicos de las organizaciones ágiles:

Líderes ágiles

Los líderes, en las organizaciones ágiles, son los responsables de comunicar una visión de futuro ilusionante, generar confianza y alentar el compromiso con el propósito compartido.

Los nuevos modelos organizacionales aptos para la revolución digital también requieren nuevos enfoques de liderazgo ágiles, centrados en lo digital, en la colaboración y la construcción de equipos.

La misión principal de los líderes será construir equipos, generando vínculos emocionales potentes entre sus miembros, inspirarlos y apoyarlos para conseguir sus metas y sostener su motivación y compromiso. Pero también los propios líderes han de ser capaces de trabajar en red y cooperar con otros líderes de equipos, ayudando a disolver las barreras a la colaboración y desdibujar las fronteras internas y externas (Valderrama, 2018).

Se trata de un modelo de liderazgo compartido y de servicio. Líderes auténticos, abiertos al aprendizaje, que comuniquen una visión clara y generen energía. Líderes que dirijan por influencia, no por jerarquía. Líderes que asuman riesgos y motiven a las personas a involucrarse en la toma de decisiones. Que hagan que las cosas sucedan (make it happen) y actúen con integridad (walkthetalk).

Los líderes han de saber aprovechar la diversidad de conocimientos, habilidades, experiencias y estilos de los miembros del equipo para aportar soluciones creativas a los problemas. Aprovechar el talento diferencial de cada persona construye un sentido más fuerte de equipo, porque crea interdependencia. Ayuda a las personas a apreciar las habilidades particulares de los demás y aprender que sus compañeros de trabajo pueden complementarlos donde hace falta.

Las organizaciones ágiles cuentan con sistemas de desarrollo profesional que canalizan el crecimiento de los profesionales. Pero son los jefes directos quienes han de apoyar y facilitar el desarrollo, la promoción y la movilidad interna de sus colaboradores. Este debe ser uno de los criterios de evaluación y recompensa de los líderes.

Los líderes han de impulsar la transformación de la compañía, fomentando una cultura de innovación, aprendizaje, mejora continua, asunción de riesgos y experimentación.

A través de sus acciones cotidianas, los líderes dan forma a la cultura de la organización. Una parte importante de la influencia de los líderes sobre la cultura es a través del modelado de roles. Al actuar como modelos a seguir, los líderes envían señales a la organización sobre las normas y los valores que se espera guíen las acciones de los miembros. Los líderes también configuran la cultura por sus reacciones a las acciones de los demás. De este modo, canalizan los sistemas de recompensa que configuran la cultura a través de los tipos de comportamiento y resultados que elige recompensar y castigar (Valderrama, 2018).

Procesos ágiles y tecnología facilitadora

Las organizaciones ágiles generan productos y servicios a gran velocidad, con el fin de satisfacer las necesidades y preferencias continuamente cambiantes de los clientes. Para ello utilizan metodologías ágiles que parten de la involucración del cliente desde el principio en la definición del valor esperado del producto o servicio y despliegan el potencial de los equipos para generar conocimiento, aprendizaje y mejora continua para atender flexiblemente las expectativas de los clientes en el menor tiempo posible.

Las metodologías ágiles proponen un marco de trabajo y se basan en principios y valores. Para ser efectivas requieren un cambio de mentalidad que cale y empodere a toda la organización. Las dos más potentes son Agile, que se basa en el Manifiesto Ágil (2001) para la producción de software y Lean, basada en las innovaciones de Toyota en sus sistemas de producción.

El enfoque Agile se lleva a cabo a través de ciclos rápidos e iterativos de pensamiento, acción, decisión y aprendizaje. A nivel de negocio, se aleja de la planificación y revisión anual y se mueve hacia ciclos trimestrales y sistemas de gestión dinámica como Objetivos y Resultados Clave (OKR), con el fin de acelerar el pensamiento y la ejecución estratégicos. Las organizaciones ágiles prefieren tomar decisiones rápidas y continuas, ponerlas a prueba y ajustarlas en la siguiente iteración (McKinsey, 2017).

A nivel de los equipos de producción, la metodología ágil más utilizada es SCRUM. Es un marco de trabajo colaborativo que establece una serie de roles y proporciona herramientas para desplegar un modelo basado en ciclos iterativos con entregas frecuentes incrementales a partir de prototipos (producto mínimo viable) que los usuarios puedan visualizar y tocar. En cada iteración se van añadiendo funcionalidades a partir del feedback de los usuarios. Este modelo se aleja de los enfoques de gestión de proyectos tradicionales “en cascada” y apuesta por la fragmentación en pequeñas unidades que se ejecutan en “sprints” de una o dos semanas. Durante estas ráfagas de actividad, el equipo realiza breves reuniones diarias (15 minutos máximo) de seguimiento para compartir el progreso y resolver problemas. Al final de cada sprint, los miembros del equipo se reúnen para revisar el progreso hasta la fecha, recabar opiniones de los usuarios y establecer el objetivo para el próximo sprint. También se hacen reuniones de Retrospectiva al final de cada sprint, en las que se analizan las Lecciones Aprendidas y se proponen mejoras para el funcionamiento del equipo.

Los métodos ágiles requieren una cultura de aprendizaje continuo, transparencia en la información y un entorno de seguridad psicológica en que se puedan plantear y discutir los problemas, compartir conocimientos e ideas, debatir abiertamente los resultados del trabajoy aprender de los éxitos y fracasos.

El método Lean, procedente de las prácticas de Toyota, se orienta a proporcionar el máximo valor al Cliente, eliminando ineficiencias y generando una mentalidad de mejora continua. Se basa en los siguientes Principios:

El método Lean cuenta con una serie de herramientas para aplicarlo:

Los beneficios de aplicar la filosofía Lean y los métodos ágiles son numerosos:

Las organizaciones ágiles utilizan las nuevas herramientas de comunicación y gestión del trabajo en tiempo real como medio para liberar valor, facilitar la velocidad y la flexibilidad de los procesos con el fin de proporcionar productos y servicios digitales adaptados a las cambiantes demandas y expectativas de los clientes. Esto requiere la evolución de la arquitectura, sistemas y herramientas tecnológicas, que ha de ir incorporando progresivamente las innovaciones.

Para que el nuevo talento digital sea productivo es necesario crear entornos físicos (espacios abiertos y flexibles) y virtuales (Redes Sociales Corporativas, comunidades) que favorezcan la conexión, las conversaciones y el intercambio de ideas y conocimiento, así como desarrollar una cultura de colaboración y liderazgo distribuido que impulse el desarrollo de la inteligencia colectiva de la organización (Valderrama, 2018).





Clima emocional y compromiso

El clima emocional de una compañía es el estado de ánimo colectivo que surge en el entramado de relaciones. Las organizaciones ágiles generan climas positivos que permiten que los profesionales se comprometan y su talento fluya para contribuir a maximizar los resultados.

William Khan (1990) acuñó el concepto de “engagement” para expresar el compromiso emocional de las personas con su trabajo, el modo en que ponen energía y dan lo mejor de sí mismos. La empresa Gallup divulgó el término, definiéndolo como “la implicación y satisfacción de la persona con el trabajo y su entusiasmo por trabajar”. Un empleado comprometido es alguien que está completamente involucrado y entusiasmado con su trabajo, por lo cual actuará en beneficio de los intereses de la compañía. Los empleados comprometidos tienen un desempeño consistentemente alto y ponen en juego continuamente sus talentos y fortalezas en el trabajo.

El compromiso emocional se define como el grado en que los empleados obtienen orgullo, disfrute, inspiración o significado de algo o alguien en la organización. El compromiso emocional es cuatro veces más valioso que el compromiso racional para incrementar los niveles de esfuerzo de los empleados. Esto sucede cuando creen en el valor de su trabajo, su equipo o su organización. Al aumentar los niveles de compromiso de los empleados, las organizaciones pueden esperar un aumento en el desempeño de hasta el 20%.Los líderes tienen un tremendo impacto en el aumento del nivel de compromiso de los empleados con el equipo (47 %), la organización (38 %) y el trabajo (34 %) (Corporate Leadership Council, 2004).

Para la empresa Aon Hewitt (2017) el compromiso es el nivel de inversión psicológica de un empleado en su organización. Su Estudio de Tendencias Globales de Compromiso del Empleado se ha realizado utilizando datos de más de cinco millones de respuestas de los empleados en 2015 y 2016. Sus resultados muestran que un aumento del 5% en el compromiso de los empleados está vinculado a un aumento del 3% en el crecimiento de los ingresos en el año siguiente y un 0.7 más de margen de beneficio bruto.

El compromiso es el resultado de la experiencia del empleado en todos los “momentos de la verdad”. La experiencia del empleado es la suma integral de las diversas percepciones que los empleados tienen sobre sus interacciones con la organización en la que trabajan. Impactan en su bienestar físico, mental, social y financiero.

La experiencia de empleado ha de cumplir las expectativas generadas por la promesa de valor de la compañía. Las organizaciones ágiles generan compromiso implantando las mejores prácticas para incorporar e involucrar a empleados con talento, que puedan disfrutar y apasionarse con su trabajo y colaborar en equipos comprometidos con la misión (Valderrama, 2018).

Para conseguir la motivación y compromiso de los empleados con talento es necesario establecer recompensas alineadas con sus verdaderas expectativas, lo que requiere conocimiento de su perfil de motivos, sus intereses y sus necesidades actuales. El Modelo Rueda de Motivos (Valderrama, 2010) establece diez dimensiones relativamente independientes entre sí, estructuradas en dos áreas, Aproximación y Evitación. Esto da lugar a cinco motivos y otros cinco contramotivos que modulan o contrarrestan la expresión de sus motivos opuestos.

Figura 6. Rueda de Motivos